Portrait de l’entrepreneur anti-manager

« Pour conduire les hommes, suis-les. » Lao Tseu.
Aujourd’hui, le discours ambiant enjoint les entrepreneurs à se comporter en leaders et faire de leurs talents de manager une condition sine qua non de leur succès. Pourtant, tout le monde n’est pas Elon Musk et nous sommes nombreux à réussir sans nous trouver particulièrement charismatique ou meneurs d’hommes. Est-on pour autant sans pouvoir d’influence sur les autres : clients, partenaires ou collaborateurs ?

 

 

Est-ce si important d’apparaître comme un leader ?

À contre-pied des idées reçues, des études récentes révèlent par exemple que les salariés quittent leurs boîtes, non par mésentente avec leur boss, mais par envie d’évoluer dans leur job et leurs missions. Idem pour les clients : c’est avant tout la qualité de l’offre et des prestations associées qui conditionne leur fidélité.

Qu’entend-on par leadership ?

On peut débattre sur les différents styles de leaderships : transformationnel ou transactionnel, autoritaire ou consensuel, mais ce qui forge le mental d’un dirigeant et le propulse dans l’action, c’est d’abord la conviction profonde que c’est en créant une start-up qu’il pourra réaliser son projet personnel et professionnel. En ce sens, le leader ne serait-il pas avant tout, comme Akio Morita, cofondateur de Sony et inventeur du walkman, ce « fou investi d’une mission ? ».

Et si l’entrepreneur leader était un anti-manager ?

L’entrepreneur d’aujourd’hui ne serait-il pas devenu un anti-manager, moins préoccupé de pouvoir ou de maîtrise, qu’entièrement tourné sur sa seule motivation à résoudre des problèmes ? Le leadership, en tant qu’expression d’une motivation totale, ne serait alors plus concentré sur lui seul, mais distribué, délégué partout dans son entreprise, chacun y développant ses talents pour mener à bien sa propre mission avec un maximum d’autonomie. En créant ainsi partout autour de vous une culture de l’effectuation, vous mobilisez l’ensemble de l’entreprise sur la réalisation ingénieuse de problèmes. Cela suppose de s’entourer de partenaires experts dans leur domaine et animés des mêmes valeurs. Au sein de ce nouveau système le dirigeant adopte une posture de service et non de contrôle. Il aborde ses interlocuteurs internes et externes avec deux questions-clés, nouveau credo des entreprises agiles :
– Avec quoi tu te bats en ce moment ?
– Comment puis-je t’aider ?

 

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