Le Blog du Salon SME - Solutions pour Mon Entreprise

Dans le domaine des services, le débat est récurrent : faut-il facturer à l’heure ou au forfait ? Dans cet extrait du livre « Entrepreneurs, parlons cash », paru chez Vuibert, Sandrine Gleize-Ricci partage avec vous ses éléments de réflexion, teintés de convictions personnelles, pour vous permettre de choisir au mieux entre ces options.

Facturer les services au forfait, pourquoi ?

Je ne détiens pas la vérité absolue. À titre personnel, je choisis de facturer à la « transformation ». Car une heure à 50 euros, face à une transformation ayant une valeur de 10 000 euros, ce n’est pas le même récit. Et ce n’est pas le même impact pour le client. Ce qui compte, ce n’est pas ce que vous vendez, mais ce que l’autre va vivre grâce à ce que vous vendez. Bien sûr, cela suppose que le client en ait besoin (validation de la demande) et qu’il ait les moyens de se l’offrir (votre cible est la validation du positionnement). Il ne s’agit pas de baisser vos prix pour être accessible à tous, mais de calibrer votre offre pour les personnes qui peuvent vraiment en tirer le meilleur bénéfice. C’est aussi ça, l’alignement.

Je vois trop souvent une logique inverse dans les accompagnements business : « Tu veux gagner 100 000 euros ? Tu peux accompagner 20 clients ? Alors, vends à 5 000 euros.» Voilà comment on se retrouve avec des offres high ticket invendables… La vérité, c’est que ce n’est pas qu’une affaire de formule. C’est une question d’alignement personnel et de stratégie.

Mais l’alignement ne doit pas éclipser la réalité économique. Une entreprise reste un système qui doit être rentable. Pour cela, il est indispensable de savoir calculer un prix juste sur le plan économique. Je ne développerai pas ici toutes les stratégies possibles : je vais simplement partager la mienne, que j’ai adoptée pour élaborer le prix de MoneyProfil et que je préconise auprès de mes clients.

Tout est parti d’un constat : il n’existait aucun outil sur le marché capable de faire le lien entre la relation à l’argent d’un entrepreneur et ses conséquences directes sur son business. J’ai commencé par poser des questions. Beaucoup de questions. À des dirigeants, à des solopreneurs. La réponse était claire, le sujet est brûlant : « L’argent est le nerf de la guerre. »

Mon premier objectif était d’animer des ateliers. Mais le Covid est arrivé et les ateliers en présentiel sont devenus impossibles. Alors j’ai testé autrement : j’ai posé une série de questions, structurée sous la forme d’un diagnostic détaillé, et posé une analyse. J’ai d’abord testé avec ma coiffeuse, puis avec une coach, ancienne banquière, qui m’a confirmé que j’avais créé une vraie méthode d’accompagnement. À chaque test, les retours étaient bluffants. Le produit était en train de naître, au coin d’une table. J’ai ensuite enrichi mon diagnostic sur la base des retours de mes clients pendant environ un an.

Première offre : j’ai commencé à proposer le MoneyProfil à 50 euros. Oui, 50 euros ! Car je ne savais pas ce que cela pouvait apporter à mes clients.

Puis, à chaque client (solo dirigeant en transition professionnelle), j’ai commencé à augmenter mon prix à 200 euros, puis 500 euros… À chaque palier, je teste mes cibles, je complète le contenu de mon diagnostic.

Je constate rapidement que je dois adapter mes diagnostics en fonction des typologies de cibles, et le prix aussi, jusqu’à sentir la limite de la valeur du MoneyProfil pour chacun. Mon repère ? La fluidité des ventes. Mon moteur ? La transformation obtenue.

Je ne me suis jamais dit : « Je vais vendre tant d’heures, à tant d’euros. » J’ai toujours eu cette conviction que ce que je vendais, c’était un « avant/ après » dans la vie d’une personne – et que ça, ça n’a pas de prix. C’est au client de poser sa limite, et à moi de continuer à faire sauter les miennes.

Je me suis formée auprès de The Family, l’incubateur de start-up que j’évoquais en introduction de ce livre, pendant un an. J’ai testé. J’ai galéré. J’ai recommencé. Et ça a pris. Aujourd’hui, ce travail a donné naissance à une méthode, à une franchise, à un business model réplicable. Mais à une plus grande échelle, ce que ça a créé, c’est un système vivant qui repose sur une question simple : quelle est la transformation que je propose, et à qui est-elle destinée ?

Tout le reste en découle. Le prix, aussi. Il est bien entendu que, pour coller à la réalité économique, le prix « forfaitaire » est ramené à un taux horaire dans les calculs internes, et ce, afin de vérifier la rentabilité de votre activité.

Pourquoi je ne suis pas partisane d’une tarification horaire « affichée »

D’abord, parce que je considère que le client n’achète pas des heures. Si cela est évident quand on vend un produit, cette notion l’est beaucoup moins pour nos cerveaux dès lors que l’on vend des services.

Quand vous achetez un vêtement, vous achetez souvent en premier la notoriété, ensuite la créativité de la coupe, la qualité d’un tissu, le modèle adapté à votre morphologie, à votre taille, assorti à votre garde-robe… Vous allez vous sentir à votre aise et confiant en le portant. Jamais on ne vous a dit, lors d’une vente : vous achetez 3 heures de fabrication + 100 euros de matière première… Vous achetez le produit fini. Point.

Dès lors qu’il s’agit de prestation, c’est pourtant ce que font plus de 80 % des entrepreneurs : ils vendent des heures. Je pense notamment ici aux coachs et aux métiers en lien avec la santé, les services d’assistance… Est-ce que votre client vient acheter une heure ? Ou vient-il acheter le contenu de cette heure, qui va potentiellement lui apporter ce qu’il recherche et changer sa vie ? Plutôt que de vendre 5 heures, 8 heures, 10 heures, proposez plutôt une offre de changement et le produit fini. Comme le décrit Caroline Rousset, spécialiste en stratégie de contenu B2B, en parlant de la différence entre les cultures business françaises et américaines : « Assumez vos prix. Ici, on achète de la valeur, pas du temps.»

Les failles de la tarification horaire

Première faille : le temps. En 2025, un indépendant travaille en moyenne 42,5 heures par semaine. Un dirigeant d’entreprise, entre 53 et 54 heures. Enfin, 39 % des dirigeants français dépassent les 60 heures. Une semaine salariée, elle, en fait 35⁽¹⁾. Ce décalage suffit à expliquer une partie du burn-out entrepreneurial. Travailler plus, plus vite, plus longtemps… et s’épuiser. Le coût santé n’est pas accessoire, il doit faire partie de l’équation.

Deuxième faille : le tarif horaire peut faire peur ou rassurer, en fonction de votre cible. Encore faut-il savoir choisir à qui on s’adresse et l’assumer. Pour certains, un prix entre 500 et 1000 euros de l’heure est un gage de qualité ; pour d’autres, vous êtes un escroc ! Parce que tarifer à l’heure vous positionne au centre : « Vous ou vos prestations valez XX euros de l’heure. » Le forfait promet une transformation centrée sur les résultats pour votre client.

Troisième fausse piste : les effets de vitrine et de comparaisons. Ces chiffres affichés sur les réseaux – 500 euros, 1 000 euros, 2 000 euros, 3 000 euros de l’heure… – sont impressionnants, oui. Mais que signifient-ils vraiment ? Posez-vous ces deux questions simples :

• Combien de clients paient réellement ce tarif ?
• Quel pourcentage du chiffre d’affaires cela représente-t-il ?

La réponse est souvent moins brillante qu’il n’y paraît. Dans une stratégie d’offre, la partie premium est rarement celle qui fait vivre une entreprise. Certaines personnes jouissent d’une grande notoriété, d’une crédibilité installée, et facturent donc très haut. Mais en valeur relative, elles représentent combien d’entrepreneurs en France ? et dans le monde ?

Construire, c’est aligner le prix de vente de votre produit/service fini, à votre réalité et à celle de vos clients cibles.

Comment évoluer ?

Au moment où j’écris ce chapitre, Arielle, vingt ans de prestations en assistance administrative et comptable, est en plein questionnement sur la tarification de ses prestations. Elle a l’habitude de facturer à l’heure. Or, elle n’a plus de temps disponible et ne souhaite pas embaucher. En revanche, elle souhaite gagner plus et faire évoluer son offre de prestations. Voici ce qu’elle m’écrit : « La modification de l’offre entraîne une peur de sous ou surestimer mes prestations. Facturer à l’heure = transparence pour le client et pour moi.»

Voici ma réponse : « Arielle, une peur est là pour t’alerter sur les risques. C’est une réaction émotionnelle utile. Prendre une posture de dirigeante, c’est avoir conscience de la mission de ta peur, la considérer et la rassurer grâce à des informations objectives. Aujourd’hui, tu as deux éléments clés en ta possession :

• d’une part, du recul sur tes comportements, tes croyances et l’histoire qui font émerger cette peur ;
• d’autre part, des données chiffrées grâce au tableur que tu as réalisé : nombre d’heures travaillées + nombre d’heures cachées par type de prestations.

Tu as donc restreint le risque financier en posant des chiffres et une corrélation entre les tâches réalisées et le temps passé.

Maintenant, une facturation au forfait n’est pas une fin en soi. C’est l’un des principes fondateurs dans l’entrepreneuriat : faire, produire ou délivrer autant, voire plus, en moins de temps. C’est ce que l’on appelle la productivité. C’est un levier pour gagner en marge, et donc en revenu, et pouvoir investir si besoin. À ce stade, es-tu en accord avec ce principe économique ? »

Ensuite, avant d’aller plus loin sur le sujet de l’élaboration du prix, je demande à Arielle quels sont ses objectifs :

• Remplacer la forme de facturation auprès de ses clients actuels ?
• Développer de nouvelles prestations auprès de ses clients actuels ?
• Remplacer au fur et à mesure des clients historiques par de nouveaux ?
• Développer de nouvelles prestations auprès de nouveaux clients ? (Combien de nouveaux ? Qui sont-ils ? etc.)

Savoir où l’on veut aller aide à choisir les moyens et la route à suivre.

D’un point de vue comportemental et relation à soi, voici comment j’interpelle Arielle en trois questions :

• « En quoi faire la même chose en moins de temps serait un manque de transparence ?»
• « En quoi la quantité du temps passé est-elle une valeur plus “transparente” que le contenu de ce temps ?» (En termes de qualité du service rendu, de soulagement et de satisfaction apportée au client, de compétences mobilisées…)
• « Quel est ton critère de surévaluation de ton offre ? Relierais-tu ce sentiment de “trop facturer” à la valeur que tu t’accordes ?». Si tel est votre cas, je vous invite à reprendre l’exercice de défusion avec les papiers au sol (voir chapitre 7) pour prendre une posture de dirigeant et défusionner de votre structure.

Si vous êtes confronté à ce sujet et au dilemme de facturer à l’heure ou au forfait, répondez aux questions que j’ai posées à Arielle. Elles vous aideront à trouver les bonnes réponses pour vous.

Conclusion

Dans ce chapitre, je vous ai présenté un avis, des exemples et des pistes de réflexion, pas une injonction. Soyez assuré que vos choix seront ce qu’il y a de plus pertinent pour vous au moment où vous les faites.

Si je recommande la tarification au forfait, ce n’est pas pour rejeter en bloc la facturation à l’heure et tomber dans l’effet balancier. Ce n’est pas tout blanc ou tout noir, et l’un n’exclut pas l’autre. Les deux peuvent cohabiter, s’articuler et se tester. Et c’est bien ça, le mot-clé : tester. Rien n’est figé. Aucun choix n’est irréversible. On peut essayer, ajuster, revenir en arrière. Et repartir autrement. Une règle que j’ai retenue dès mes débuts, que j’avais entendue lors d’une conférence et jamais oubliée, c’est la règle des trois T : « Tester. Tester. Tester encore. » C’est, à mon sens, l’une des rares règles immuables et valables quand on entreprend.

⁽¹⁾ L’INSEE dans son rapport « Durée de travail des indépendants» de 2025 précise que la durée habituelle hebdomadaire de travail des indépendants est de 42,5 heures en moyenne, contre 36,2 heures pour les salariés (38,9 h pour les salariés à temps complet).

Cet article est extrait du livre : Entrepreneurs, parlons cash de Sandrine Gleize-Ricci, publié chez Vuibert.

A propos de l’auteur :

Sandrine Gleize-Ricci est entrepreneuse, coach et business angel. Elle accompagne depuis plus de vingt ans des dirigeants et entrepreneurs. Créatrice du MoneyProfil®, sa méthode unique relie psychologie, posture et performance économique

Article publié en partenariat avec Vuibert.

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